Вечный вопрос «Сколько платить сотрудникам?» не перестает мучить руководителей. Сколько бы эта тема не обсуждалась, она все равно является самой актуальной. В номере 2/2010 мы разобрали с вами такую важную тему, как оценка персонала, и сделали вывод, что результаты оценки должны быть привязаны к системе мотивации сотрудника. Поэтому сегодня мы с вами поговорим о системе материального стимулирования персонала, сделав особый акцент на материальном стимулировании административного звена предприятий индустрии красоты. Предлагаю вам немного изменить общепринятую точку зрения на этот вопрос, и разобраться не в том «Сколько платить?», а «Как платить сотрудникам?».
Вечный вопрос «Сколько платить сотрудникам?» не перестает мучить руководителей. Сколько бы эта тема не обсуждалась, она все равно является самой актуальной. В номере 2/2010 мы разобрали с вами такую важную тему, как оценка персонала, и сделали вывод, что результаты оценки должны быть привязаны к системе мотивации сотрудника. Поэтому сегодня мы с вами поговорим о системе материального стимулирования персонала, сделав особый акцент на материальном стимулировании административного звена предприятий индустрии красоты. Предлагаю вам немного изменить общепринятую точку зрения на этот вопрос, и разобраться не в том «Сколько платить?», а «Как платить сотрудникам?».
Общая материальная компенсация сотрудника в салонном бизнесе складывается, как правило, из нескольких компонентов, а именно - «постоянной» части, «переменной» части и льгот.
1. Постоянная часть. Включает в себя оклад (или ставку в день), а также возможные надбавки и доплаты в соответствии с Трудовым Кодексом (ТК). Что такое оклад? Он платится сотруднику за выполнение должностной инструкции, не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени.
Надбавки и доплаты выплачиваются в соответствии с законодательством. Оклад выплачивается ежемесячно, и начисляется двумя частями: аванс и непосредственно зарплата. Если оценивать оклад, как уровень мотивации, то он действует только на так называемую «внутреннюю справедливость». Он устанавливается в соответствии с рынком труда, как стоимость должности, «входной билет» на предприятие. Это оценка должности, ее ценность для компании. Но в современном менеджменте уже не принято оценивать просто должность, мы начинаем оценивать сотрудника, занимающего ту или иную должность. И нужно отметить, что чем более ценный сотрудник работает на вашем предприятии, тем больше у него должен быть оклад, по сравнению с остальными. Соответственно, размер окладов для одной должности на вашем предприятии может варьироваться. Таким способом мы можем подчеркнуть уровень квалификации сотрудника. На западе такое разделение называется «грейдирование» (грейды – уровни). Грейд определяется по итогам аттестации. Соответственно, размер оклада может по итогам года пересматриваться. Такое положение хорошо влияет на желание сотрудников повышать свой уровень квалификации. Оклад может начисляться и специалистам, и сотрудникам административного звена.
2. Переменная часть. Включает в себя премию/бонус, который начисляется по результатам труда - это оценка результатов деятельности конкретного сотрудника. Как правило, начисляется премия по итогам отчетного периода (месяц, квартал, год) и зависит это начисление от политики компании. На отечественных предприятиях индустрии красоты самый распространенный вариант начисления переменной части следующий: комиссионный % от валовой выручки (оборота) розничной продукции, а также от оборота основных услуг. Такой % может начисляться как от полного оборота, так и от условно очищенной выручки первого типа (УОВ1), когда сначала вычитаются затраты на себестоимость*.
*Себестоимость услуги – это стоимость расходного материала, которая рассчитывается по закупочным ценам фирмы поставщика, + расходы на доставку расходного материала. Расходным материалом является и косметика, и аксессуары. В процедурах количество расходного материала определяется нормативом расхода на оказание одной процедуры. В себестоимость услуги также может быть включена и амортизация оборудования. При продаже розничной продукции себестоимостью также является стоимость по закупочным ценам + расходы на доставку товара. Но при начислении % от продажи розничной продукции форму начисления от УОВ1 мы встречаем гораздо реже.
Можем добавить, что комиссионный % может быть и личным, и коллективным. Так, для административного звена личный % чаще всего начисляется с оборота розничных продаж, а коллективный – с оборота услуг. Размер % зависит от класса предприятия и уровня премиальной наценки. Например, для продажи розницы руководитель может делать премиальную наценку от 30% до 100% и более к закупочным ценам фирмы поставщика. В услугах - к себестоимости услуги будет сделана премиальная наценка, позволяющая не только покрывать расходы предприятия, но и зарабатывать.
Также могут выплачиваться единовременные премии за отдельные достижения, выполнение конкретных заданий, ведение проектов. Если опять возвращаться к мотивации, то именно эта часть материальной компенсации действует на повышение результативности сотрудника. Элементарно потому, что он может повлиять на ее размер своими личными усилиями.
3. Льготы. Предоставление льгот – это предоставление дополнительных материальных преимуществ сотрудникам, повышение уровня жизни, социальная защищенность. Если оценить уровень мотивации, то, как правило, они работают на конкурентоспособность предприятия на рынке труда, а значит на привлечение и удержание сотрудников. Для разных категорий сотрудников могут быть предоставлены разные пакеты льгот. Зависимость может быть от грейда, от выслуги лет, от занимаемой позиции в иерархии системы управления и т.д. Льготами могут выступать: медицинское страхование, предоставление и оплата мобильной связи, дополнительный отпуск, оплата питания, укороченный рабочий день, гибкий график, дополнительные виды страхования, оплата проезда до работы, оплата оздоровительных мероприятий, кредиты, оплата обучения, обслуживание по специальному прайс-листу, дополнительные льготы при обслуживании по специальному прайс-листу, оплата путевки и т.д.
Кроме этих общих положений, нужно отметить следующее:
а) В целом, в объеме материальной компенсации нужно обратить внимание на соотношение постоянной и переменной части. Стоит придерживаться следующего правила: чем меньше сотрудник личным участием может повлиять на достижение конкретных целей компании, тем больше у него должна быть постоянная часть. Так, если мы обозначим главную цель предприятия на конкретном этапе, как рост прибыли (в %), то, например, такой специалист, как уборщица, своей трудовой деятельностью напрямую на рост объемов прибыли повлиять не сможет. Поэтому естественно, мы начисляем ей только оклад. (Хотя допускаем вероятность, что при изменении стратегической цели у нее может появиться переменная часть).
Больше всех могут повлиять на достижение целей предприятия специалисты, поэтому постоянная часть у них или отсутствует или невелика. Следующий по влиянию – управляющий, потом – администратор. Можно увидеть это в следующей таблице:
|
Должность |
Постоянная часть, % |
Переменная часть, % |
|
специалист |
0% |
100% |
|
управляющий |
50% |
50% |
|
администратор |
70% |
30% |
б) В переменной части есть такое понятие, как индивидуальный и коллективный бонус. В нашем случае это % от личных продаж косметики, услуг солярия и, соответственно, % от оборота услуг. Если это представить в таблице, то ситуация следующая:
|
Должность |
Индивидуальная часть, % |
Коллективная часть, % |
|
специалист |
90% |
10% |
|
управляющий |
10% |
90% |
|
администратор |
50% |
50% |
Индивидуальный бонус повышает индивидуализм каждого сотрудника. Обостряется конкуренция, повышается конфликтность, идет борьба за ресурс. Коллективный бонус заставляет работать в команде, воздействовать на своих коллег, включается взаимовыручка, уходит внутренняя конкуренция – работа идет на общий результат.
Предвижу вопрос, который продолжает мучить Вас, уважаемый читатель: «Так сколько % нужно платить? Сколько это должно быть в цифрах (рублях)?».
Правило первое: Не нужно слепо копировать какую-то схему оплаты труда (например, установленную владельцем другого салона), даже активно защищаемую и навязываемую Вам вашими сотрудниками. Свою систему оплаты Вы должны разработать и рассчитать сами.
Правило второе: При начислении зарплаты нужно придерживаться:
А) Закона экономического развития: рост оборота должен превышать рост ФОТ (фонда оплаты труда).
Б) При формировании цен на услуги и товары отталкиваться от себестоимости расходных материалов и общей доли затрат, а не просто ставить «среднерыночные цены».
В) Четко провести бизнес планирование, и все-таки постараться, чтобы доля ФОТ стремилась к 35%.
Проводя аудит, мне приходится сталкиваться с очень разными формами начисления зарплаты специалистам. Это и фиксированная стоимость «работы», без всяких процентов, и простое начисление % от валовой выручки, и начисление % и от «работы» и от расходного материала (начисление % от УОВ – условно очищенной выручки). Встречаются и «гибридные» модели при начислении заработной платы от УОВ1 (определение см.выше по тексту). Например, руководитель начисляет % специалисту не только от «работы», но и от себестоимости услуги (хотя при этой системе оплаты труда и не должен это делать), обосновывая тем, чтобы «сотруднику не было обидно»! Соотношение этих частей я встречала следующее: 5% от стоимости материала и 50% от стоимости работы; 10 % и 40%; 15% и 35% и т.д. И знаете, что самое интересное? Когда все эти запутанные схемы приведешь математическим путем к простому % с оборота, то чаще всего получаешь все те же 35%! Так нужно ли изобретать велосипед?
Но, какой бы ни была схема начисления зарплаты, в любом случае, любой сотрудник будет оценивать не размер самого %, а сумму заработной платы, и сравнивать ее конкурентоспособность и уровень на рынке труда. А для владельца салона правильность начисления зарплаты будет подтверждаться объемами прибыли предприятия.
Снова возвращаемся к мотивации. Как мы уже сказали, соотношение постоянной и переменной части в материальной компенсации будет меняться в зависимости от возможности сотрудника влиять на достижение результата. Эта возможность определяется двумя условиями.
Внутренние бизнес-процессы. Например, если ввести на предприятии запрет администратору на рекламирование и продажу услуг и товаров по причине «некомпетентности» («Он же не может провести диагностику или услугу!»), бессмысленно вообще вводить для него переменную часть. И обратная ситуация – начисляя только оклад, вы никогда не заставите сотрудника делать серьезные усилия в продаже услуг и сопутствующей продукции.
Возраст предприятия. Наш основной ресурс в индустрии красоты – это клиент. На «старте» в момент формирования клиентской базы, когда практически ни один специалист предприятия не может сам повлиять на скорость этого процесса, оклад будет выплачиваться всем – и специалисту, и управляющему, и администратору. Он будет являться гарантом финансовой безопасности и стабильности для сотрудников. Этот период при нормальном развитии предприятия будет непродолжительным, от 3 месяцев до полугода. С ростом клиентской базы необходимо начинать стимулировать активность сотрудников. Сделать это можно только снятием ограничений на ФОТ: доля постоянной части будет сокращаться, а переменной - расти. На этом этапе комиссионный % от валовой выручки с открытым ФОТ является прекрасным стимулом. Но, к сожалению, это продолжается недолго - активное формирование клиентской базы продолжается в течение 2 – 3 лет. Потом происходит стабилизация. И этот самый знаменитый и любимый «комиссионный %» перестает устраивать и сотрудника, и, что самое главное, - предприятие.
Сейчас я хочу обратить ваше внимание на некоторые отрицательные нюансы комиссионного %:
Поскольку он привязан к обороту, соответственно, он привязан и к системе ценообразования. Например, поставщики повышают стоимость расходного материала, - изменяется себестоимость услуги, но мы, допустим, не изменили конечную цену услуги, чтобы она осталась привлекательной для клиентов. И, естественно, не изменили размер комиссионного %. В итоге денежный эквивалент зарплаты сотрудника сохраняется, а предприятие - терпит потери. В том случае, если вы изменили конечную стоимость услуг, повысив ее в соответствии с ростом себестоимости – денежный эквивалент зарплаты сотрудника автоматически вырос и предприятие снова терпит потери – уже за счет повышения зарплаты сотрудника.
Например: услуга стоила 1000 рублей. Материалы в ней 150 рублей. Зарплата сотрудника (30%) – 300 рублей. Предприятие получало от услуги 550 рублей (из которых уже оплачивалась аренда, коммунальные платежи и др.). С ростом стоимости материалов до 200 рублей, руководитель принял решение поднять цену на 50 рублей. Услуга стала стоить 1050 рублей. Сотрудник стал получать от услуги уже 315 рублей, а предприятие: 1050 – 200 – 315= 535 рублей.
Комиссионный % и оборот предприятия находятся в прямо пропорциональной зависимости друг от друга. При любом изменении ценовой политики с целью увеличения ресурса предприятия, вы автоматически повышаете и денежный эквивалент зарплаты сотрудника. Безо всяких усилий и заслуг со стороны самого сотрудника.
Комиссионный % вы выплачиваете всегда, даже если вас не устраивают объемы продаж. Даже если сотрудник продал всего 2 банки, всего 5 услуг за месяц, он получит эти деньги. У руководителя включается компенсаторная реакция, и он начинает думать о том, что необходимо установить план продаж.
Снова вернемся к возрасту предприятия. Итак, салону 3 года, он «вырос», клиентская база стабилизировалась. Роста прибыли нет. На этом этапе сотрудникам необходимо установить план продаж продукции и/или услуг: мы начинаем вводить прогрессивный процент: размер % будет повышаться при достижении определенного размера оборота (своеобразной планки). Причем могут вводиться две модели: перерасчету подвергается только сумма сверх плана; перерасчету подвергается вся сумма.
Для примера возьмем абстрактные показатели продажи услуг.
|
Оборот, руб |
Размер % |
Сумма |
|
100000 |
2 |
2000 |
|
От 100000 до 150000 |
2,5 |
1250 |
|
всего |
|
3250 |
Сразу встает вопрос – а что мы, собственно говоря, стимулируем? При начислении комиссионного % мы стимулируем только один показатель – финансовый. Ни качество обслуживания, ни повышение квалификации, ни ассортимент товарооборота при таком начислении стимулированию не подвергаются. Появление плана очень часто в целом вызывает негативную реакцию сотрудников, т.к. особенность человеческой натуры – идти по пути наименьшего сопротивления, наименьших энергетических затрат. Для продажи сотрудниками выбираются или избранные «любимые» позиции, или самые дорогие позиции, которые предлагаются в основном в последнюю неделю месяца. При полной затоваренности склада руководитель может получать постоянные претензии «торговать нечем!», «у клиентов нет денег!», «им это не нужно!». Для выравнивания ситуации проводятся тренинги по техникам продаж и на знание продукции. Проводятся корпоративные мероприятия на повышение сотрудничества. Но даже после обучения сотрудник часто продолжает вести себя по сложившемуся стереотипу.
Что делать дальше?
Способ движения дальше уже есть: начисление переменной части з/п на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Ключевые показатели мы будем выбирать исходя из задач должности. Например, при продаже розницы нам нужен не просто показатель оборота за месяц, а показатель оборота в день. А чтобы исключить перекосы в продаже ассортимента, мы вводим показатель «количество штук в день». И премия будет начисляться только при выполнении обоих показателей.
Пример 1
|
Показатель |
Вес |
План (день) |
Факт |
Результативность |
|
Объем проданной продукции, руб. |
40% |
7000 |
6500 |
37,14 |
|
Количество проданной продукции, шт. |
60% |
5 |
3 |
36 |
|
Совокупная результативность (R) |
|
|
|
73,14 |
Либо вы вводите новую марку, и вам необходимо простимулировать продажу именно этой линии. Тогда вторым показателем становится «объем продаж новой марки».
Пример 2
|
Показатель |
Вес |
План (день) |
Факт |
Результативность |
|
Объем проданной продукции, руб. |
40% |
7000 |
6500 |
37,14 |
|
Объем продаж новой марки, руб. |
60% |
3500 |
3000 |
51,43 |
|
Совокупная результативность (R) |
|
|
|
88,57 |
Как вы видите, для точности вычисления вводится понятие «вес». Суммарно он всегда должен быть равен 100%. Вес распределяется в зависимости от приоритетов.
Математическая формула следующая:
Факт/план*100*вес=результативность. Считается совокупная результативность.
В показателях, как мы уже сказали, в зависимости от задач могут появиться следующие: количество претензий от клиента, уровень выполнения стандартов, количество новых клиентов, объем прироста клиентской базы и т.д.
Переменная часть зарплаты в данной методике начисляется следующим образом. Мы посчитали бизнес-план и решили, что при уровне результативности сотрудника ниже R=50 администратор премию получать не будет. Но зато верхний потолок мы открываем до R=110. Коэффициент по этой методике считается не как % к обороту, а как коэффициент к окладу.
Предположим, что оклад администратора составляет 15000руб.
Мы решили, что соотношение постоянная/переменная часть соотносятся как 70/30.
Результаты будут следующие:
|
R |
50 |
60 |
70 |
80 |
90 |
100 |
110 |
|
Премия/оклад |
0% |
15% |
20% |
25% |
30% |
35% |
40% |
|
Премия, руб. |
0 |
2250 |
3000 |
3750 |
4500 |
5250 |
6000 |
Это матрица. Соответственно, в зависимости от ваших задач, вы можете изменить размер оклада, соотношение постоянной/переменной части, сделать это индивидуальным/коллективным бонусом, изменить шаг %, изменить нижнюю планку, изменить показатели, изменить план и т.д.
Самое главное, чего мы добиваемся - сотрудник начинает получать зарплату за достигнутый результат. И у нас есть эффективные инструменты для повышения результативности сотрудника. По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия в среднем на 15-20 %.
Мы знаем с вами простое правило: чтобы система вознаграждения была мотивирующей, она должна быть понятна сотруднику, он должен легко сосчитать, какое вознаграждение он получит в итоге, и понимать, какие усилия должен приложить для достижения результата. Для руководителя в системе вознаграждения важна возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке и внутри компании. Разработка системы мотивации на основе показателя результативности дает уникальную возможность оперативного реагирования на ситуацию без изменения самого механизма премирования. Данный метод позволяет работать гибко и комфортно, это новое слово в стратегическом менеджменте.